16.01.2018

Wie Sie Ihre Matrixorganisation in Gang bringen!

Matrix auf dem Papier – Linie in den Köpfen

In modernen Unternehmen finden heute viele zukunftsweisende Entwicklungen und Innovationen mit agileren Arbeitsmethoden in flacher werdenden Hierarchien großenteils nicht mehr in der klassischen Linienorganisation statt, sondern vielmehr quer dazu, in interdisziplinären und cross-dimensionalen Teams und Projekten.

Sie kennen das sicherlich: Durch neue „entschlackte“ und „effiziente“ Strukturen, durch Reorganisationen und Themen- oder Projektorganisationen gibt es neue Setups von Teams, die vorher noch nicht existierten. Die Teammitglieder bringen ihre Erfahrungen und ihr Fachwissen in verschiedenen Projekten ein, sind Beteiligte in verschiedenen Teams.

Die Verantwortlichen für diese einzelnen Themen sind zum Teil schon Führungskräfte oder haben noch keine eigene Führungserfahrung. Die große Herausforderung für sie heisst jedoch: Als Leiter „sein Thema voranzubringen“ – allerdings ohne Vorgesetztenfunktion, ohne formale Macht.

Also zu managen, zu koordinieren und – vor allem – Menschen zu führen: Die beteiligten Projektmitglieder und benötigten Experten zur zuverlässigten Zusammenarbeit für „das eigene Thema“ zu bewegen. Dabei sind die Beteiligten meist auch „Abteilungsfremde“, also Personen, die hierarchisch zu anderen Gruppen gehören, oder manchmal sogar auf höherem Hierarchielevel angesiedelt sind.

Auf dem Papier (eines Organisations-Charts) sieht so eine Matrix- oder Projektorganisation oft sehr logisch, flexibel, effizient und leistungsfähig aus – also alles auf dem richtigen Weg?

In der Praxis kommt es jedoch häufig etwas anders …

… die Teammitglieder wenden unterschiedliche Vorgehensweisen in der konkreten Projektdurchführung und -steuerung an. Oft werden notwendige einheitliche Commitments in den Teams oder Best-Practise-Methoden nicht definiert: die Teammitglieder arbeiten mit unterschiedlichen Arbeitsweisen innerhalb eines Projekts.

Zudem ist die übergreifende Kommunikation der Projektteams nicht immer transparent in alle Richtungen. Gemeinsame Vereinbarungen sind unvollständig, unklar oder werden nicht mit allen benötigten Personen getroffen. Es gibt oft nur wenig Synchronisation zur Koordination der verschiedenen paralellen Projekte, der einzelnen Phasen und Workpackages: Bei den Teammitgliedern entstehen Zeit-, Ziel- und Interessenkonflikte.

So erleben wir immer wieder, dass eine Matrixorganisation nicht richtig funktioniert oder sogar scheitert: Denn trotz neuer Matrix-Organisation lebt häufig das Liniensystem fort, die alten hierarchischen Strukturen bleiben in den Köpfen bestehen. Das „Ursprungsteam“ – und deren Linienvorgesetzte – bleiben im Konfliktfall für Teammitglieder die wichtigere Entscheidungsinstanz, oft zum Nachteil für die einzelnen Projekte. Auf der Strecke bleiben die Anerkennung und Wertschätzung für diejenigen, die diese Themen quer zur Linie mit hohem persönlichen und zeitlichen Einsatz vorantreiben.

So kommt es in Matrixorganisationen fast unvermeidlich zu Ziel-, Interessen- und Ressourcenkonflikten, die eine intensive Abstimmung mit der Linienorganisation umso dringlicher machen. Dennoch findet diese Abstimmung selten in ausreichender Klarheit statt, es fehlt an Verbindlichkeit oder es scheitert am verbreiteten hierarchischen Mindset der Linienvorgesetzten. Das Gefühl von Ineffizienz und Reibungsverlust, Frustration und Demotivation ist die Folge. Das Führungshandeln bleibt in der Alltagspraxis hierarchisch geprägt, die Effizienzvorteile der Matrixorganisation kommen nicht zum tragen.

Kurz gesagt: Das Mindset und die gelebte Mentalität entsprechen nicht den Herausforderungen des aktuellen Setups einer stark vernetzen Matrixorganisation.

Erfolg in der Matrix: keine Frage der Macht

Nur mit Mut zur Klarheit nach allen Richtungen kann der hohe Anspruch und die Chancen, die die Matrix birgt, realisiert werden. Um als Projekt- oder Themenverantwortliche in der Matrix erfolgreich zu sein, benötigen Führungskräfte also zusätzliche spezifische Fähigkeiten und ein neues Selbstverständnis. Es geht um Leadership: um „Führen mit gemeinsamer Realität“ und nicht um „Führen mit formaler Autorität“.

Relevante Aufgaben der Führungskraft in der Matrix-Organisation sind z. B.

  • zusammengewürfelte Mitarbeiter zu einem Team zu formen, die Motivation und den Teamgeist aufrecht zu erhalten und zu stärken, zu überzeugen und zu begeistern.
  • ein gleiches Verständnis und gleiche Zielvorstellungen zum Thema „Unsere Projekte managen“ innerhalb des Teams zu etablieren.
  • Best-Practise Methoden zu PM-Systematik zu definieren, Vorgehensweisen sowie die konkrete Durchführung untereinander abzustimmen und für alle verbindlich zu vereinbaren.
  • Kompetenz zum Thema „Führen ohne Vorgesetztenfunktion“ aufzubauen: Rolle, Aufgaben und das passende Selbstverständnis sowie die Verantwortung in der Rolle (und die Nicht-Verantwortung) zu kennen.
  • wirksamer in der Führungsrolle zu kommunizieren: mit Teammitgliedern und deren Linienvorgesetzten zu verhandeln, Vereinbarungen klarer zu treffen, Commitments einzuhalten und bei anderen einzufordern.

Kurz: „Auf was kommt‘s an, damit Ergebnisse ankommen“. 

Wir helfen Matrixmanagern bei der Verbesserung dieser relevanten Punkte

Denn letztlich ist es dafür notwendig, die beteiligten Personen möglichst gut zur zielgerichteten Mitarbeit im und am eigenen Vorhaben bewegen zu können, die Teammitglieder wie auch deren Linienvorgesetzte – es geht also im Kern um Führung von Menschen, in alle Richtungen.

Im Workshop arbeiten wir situativ an den ganz konkreten Themen der Teilnehmer. Dabei bearbeiten wir hauptsächlich die Themen, die am drängendsten sind.

Der erste Schritt soll einen Mindset Change, Klarheit und Best-Practise Methoden für die künftige ziel- und lösungsorientierte Projektzusammenarbeit bringen und den Teilnehmern Hilfsmittel geben, wie sie ihre Führungsaufgabe in ihrer Praxis besser ausführen können.

Am Ende des Workshoptages soll ein konkretes, greifbares Ergebnis stehen, mit dem das Team weiter arbeiten kann: Abläufe und Vereinbarungen, die die Arbeit des Teams erleichtern.

Für die gedankliche Einstimmung übersenden wir ein Template mit Fragestellungen, das das Team in der Vorbereitung zum Workshop bearbeiten wird.

zurück