16.10.2019

Wie mit 400 Mitarbeitern der Kultur-Change hin zur agilen Führung funktionieren kann!

Interview mit Stefan Zimmermann von der OPED GmbH

In unserem aktuellen Newsletter stellen wir Ihnen ein mittelständisches Unternehmen vor, das moderne Führung, New Work und eine zeitgemäße Zusammenarbeit der Generationen sozusagen bereits „assimiliert“ und umgesetzt hat.
 
Und - es funktioniert und beeindruckt uns!

Stefan Zimmermann von der OPED GmbH ist mit dieser gelungenen Umsetzung vielen mittelständischen Unternehmen einen guten Schritt voraus.

Um Ihnen anhand dieses praktischen Beispiels aufzuzeigen, wie es funktionieren kann, luden wir Stefan Zimmermann zum Interview ein.

Im nachstehenden Interview präsentieren wir Ihnen Einblicke zu seinen Ansätzen, Impulsen, Meilensteinen und vieles mehr.

Lassen Sie sich überraschen!

Hallo Herr Zimmermann!

Was war Ihr initialer Gedanke, die OPED in Richtung moderner Führung zu steuern? Was war maßgeblich? Welche Notwendigkeiten bestanden aus Ihrer Sicht?


Ganz klar, ich fühle und bin in meiner Rolle maßgeblich mit verantwortlich dafür, allen OPEDianern eine erfolgreiche Zukunftschance zu geben. Und in einer agilen Zeit gilt:  „Wer sich nachhaltig erfolgreich aufstellen und „schützen“ will, muss sich entwickeln und ggf. auch transformieren.“
 
Initial dachte ich an unser eigenes, mittlerweile doch sehr „radikales“ Kundenverhalten. Als Kunde will ich kein Produkt, keine Dienstleistung mehr mit weniger als hundert Prozent. Ich beanspruche das Beste, zum angemessenen / günstigsten Preis, schnellstmöglich und direkt.
 
Aus meiner Sicht erzeugen klassische Organisationsformen und klassisches Management an dieser Stelle keinen qualitativen Mehrwert mehr. Top-Down Strukturen finde ich zu langsam und zu teuer. Zudem führen sie aus meiner Erfahrung heraus nicht mehr zu qualitativ besten Entscheidungen.
 
Wir haben unser Unternehmen „schnell“ gemacht, mit einer neuen Organisations- und Führungsform, die fokussiert die Wertschöpfung für unsere Kunden im Blick hat.


Wie überzeugten Sie im Unternehmen mit Ihren Ideen?
Und welche Hürden gab es zum Start des Kulturchange?


Auch so ein Mythos: Eine Idee erst dann umsetzen zu können, wenn Überzeugung vorhanden ist.
 
Meine Erfahrung mit Changeprozessen ist eine andere. Überzeugung ist erst dann wieder vorhanden, wenn der Change erfolgreich ist.

Am Anfang braucht es die mutige Bereitschaft von einigen Wenigen. Der Mut ist notwendig, um einerseits neugierig das Neuland zu betreten, Erfahrungen zu sammeln und bei Rückschlägen wieder aufzustehen. Und andererseits brauchen sie Mut, um mit dem internen Widerstand – der immer bei Veränderung vorhanden ist – gesund umgehen zu können.
 
Fakt ist: Wir haben in unserem Geschäftsleiter-Team genug Mut gehabt loszulegen.


Was waren die relevanten Meilensteine während der Umsetzung?
Was hat Ihnen am meisten bei der Umsetzung bis heute geholfen?

Auf der konzeptionellen Ebene...
…war es unsere neue prozess- und projektfokussierte Organisationsform. Entscheidungen werden bei uns in crossfunktionalen und crossdimensionalen Teams (d.h. alle Vertreter der Wertschöpfungskette für den Kunden) konsultiert und entschieden.
 
Auf der Führungsebene…
…waren es unsere neuen Führungsrollen und Mandate. Wir arbeiten heute in Auftraggeber-Auftragnehmer Partnerschaften mit klar definierten Rollen.
D.h. die Rolle definiert das Führungsmandat, und nicht der Titel oder die Stelle. Das führt in der Praxis zu Führen und Folgen im Wechsel.
 
Auf der kulturellen Ebene…
…war es unsere intensive Kulturentwicklungsarbeit. Hier haben wir mit dem Culturizer-Tool unsere Ist-Kultur analysiert, das Geschäftsmodell der nächsten Jahre definiert und die dazu passende Ziel-Kultur definiert.
Den Raum für den sinnvollen und notwendigen Diskurs bietet unser Führungs-Campus. In verschiedenen Formaten werden die notwendigen Change-Maßnahmen erarbeitet, entschieden und begleitet. Alle Mitarbeiter können ihre Ideen über unser Kaizentool (Ideentool) einfließen lassen.
Persönliche Themen besprechen unsere Mitarbeiter in regelmäßig stattfindenden (6 Wochen Rhythmus)
4-Augen-Gesprächen mit ihren Führungskräften.
 
Das i-Tüpfelchen auf der emotionalen Ebene…
…war die Abschaffung des Geschäftsleiter Titels. Mein Tipp für alle Unternehmen, die sich transformieren wollen: Im Sinne von „walk your talk“ ist Self-Disruption die maximal vertrauensfördernde Maßnahme.


Welche Effekte, positiv wie negativ, zeigten sich während dieser Phase bei den Mitarbeitern? Und wie gingen Sie mit Effekten um?

Jede Veränderung verunsichert. Das ist Fakt und für mich zunächst einmal sehr positiv. Denn in der Verunsicherung wird vieles hinterfragt, wie z. B. „Werde ich noch gebraucht?“, „Was ist meine zukünftige Bedeutung?“,  „Kann ich meine neue Rolle gut leben?“…
Dieses Hinterfragen und Analysieren ist für mich die Grundlage für Veränderung.
In diesem Prozess findet die Neuausrichtung statt, hier wird auf der Sach- und Verhaltensebene entschieden „Was kann auch zukünftig beibehalten werden?“, „Was fällt weg und was kommt neu hinzu?“.
 
Negativ wird es für mich dann, wenn die Verunsicherung in Angst mündet. Angst macht starr und hat logischerweise eine große Auswirkung. In der Angst werden unsere evolutionären Reflexe Flucht – Angriff – Totstellen aktiviert. Dies verhindert einen konstruktiven, lösungsfokussierten Veränderungsprozess. 
 
Wie sind wir damit umgegangen?
Wir machten uns zügig und konsequent an die Neuorganisation, mit dem Ziel neue Erfolgserfahrungen zu kreieren. Hier gilt für mich das Einstein Zitat:
„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ 

  • Ich bin der Meinung, es braucht immer die Erfahrung:
    Es ist möglich, wir können es, es ist gut und es macht Sinn.
    Aus der Erfahrung ergibt sich die neue Sicherheit. 
  • Und es braucht Raum und verschiedene Formate für Dialog:
    Dieser findet bei uns in formalen Settings wie z.B. dem Führungs-Campus, Projekt-KickOffs oder Team Jourfixe statt. Hier ist neben der Sacharbeit auch immer Raum für persönliche Beziehungsthemen.
    Und ganz wichtig für einen vertrauensvollen Dialog über persönliche Themen ist unser PPB-Gespräch (persönlich präsente Begleitung). In diesem 4-Augen-Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kann und wird sehr vertrauensvoll auch über sehr persönliche Themen oder „Ängste“ gesprochen.

Wir freuen uns über ganz charakteristische Beispiele, wie z. B. das Lernen der Azubis bei OPED umgesetzt wird, oder warum Mitarbeiter-Fluktuation bei OPED so niedrig ist.

Ausbildung ist für mich eine Herzenssache. Ich liebe es einfach, jungen Menschen ein Umfeld zu bieten, in denen sie sich mutig ausprobieren können und ihre Potentiale, die in ihnen stecken, entfalten können. Ganz konkret heißt das, dass wir neben der fachlichen Ausbildung viel Raum für Projekt- und Persönlichkeitslernen geben.

Für mich persönlich ist das Fordern & Fördern von „Lernlust“ & Selbstverantwortung und Teamarbeit in Projekten wichtiger als das reine Fachwissen. Mit Fachwissen alleine bekommt heute keiner mehr seine PS auf die Straße. Fachwissen wird nur in der Wertschöpfungskette bedeutsam. Fachspezialisten müssen also ihr Wissen in Projektteams selbstbewusst und proaktiv einbringen und dazu ist eine gefestigte Persönlichkeit Grundlage.

Azubis arbeiten bei uns von Anfang an in Projekten mit und haben darüber hinaus eigene Projekte, in denen sie eigenverantwortlich gestalten und entscheiden.

Beispiel Sommerfest:
Die Azubis hatten den Auftrag für Idee, Konzept und Realisierung des Sommerfestes. Dazu bekamen Sie ein Budget (15.000€) und entschieden in allen Projektbereichen. Und sie hatten das Mandat, auch die Aufträge mit unseren externen Partnern selbst zu unterschreiben.

Beispiel LinkedIn Learning:
Azubis bekommen Zeit und Lernplattformen. Dabei lernen sie für sich selbst zu lernen (ihren persönlichen Marktwert zu steigern), denn die Wahl des Lerninhaltes ist ihnen frei. Der Azubi setzt sich also selbst ein Lernziel und wird von einem Lern-Coach (Ausbilder/in) begleitet.

Noch ein Beispiel, das aus meiner Sicht stark zur Attraktivität der OPED als Arbeitgeber beiträgt und unsere Führungskultur gut aufzeigt: Urlaub on top
Alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit, d.h. das Recht, Urlaub on Top zu nehmen. Die Führungskräfte haben kein Vetorecht. Jeder Mitarbeiter kann jährlich neu entscheiden, ob er für das nächste Jahr Urlaub on Top nimmt. Es gibt insgesamt 4 Umwandlungsstufen: Maximal ist ein Gehaltsverzicht von 10,0%, dafür bekommt der Mitarbeiter 26 Tage mehr Urlaub. Diese Leistung wird sehr gut angenommen, quer durch alle Rollen.


Was genau ist besser geworden durch die New Work Philosophie bei OPED? Und worauf kommt es bei New Work Ihres Erachtens am meisten an?

Zunächst einmal findet ein viel intensiverer Diskurs über Führung, Rollen, Mandate sowie über Geschäftsmodellideen statt. Das was vorher in einer klassisch sozialisierten Organisation interessanterweise nie hinterfragt wurde, findet jetzt statt.

Dieser Diskurs ist für mich die Grundlage auf dem Weg zu einer Hochleistungsorganisation und für Höchstleistung im Team. Und bei New Work geht es um cleverste Bestleistung – und zwar auf der individuellen Ebene und im Gesamtteam.

Ich habe schon den Eindruck, das New Work oft verklärt wird, im Sinne von „Hierarchielosigkeit, individueller Selbstbestimmung und totaler persönlicher Entscheidungs- und Handlungsfreiheit“.

Für mich ist New Work eine Professionalisierung von Führung & Zusammenarbeit. Hier bietet der Sport eine gute Analogie: Im Spitzensport, egal ob bei Individual- oder Teamsportarten, gibt es immer eine klare Vision und Ziele. Erreicht werden sie durch einen professionellen Trainingsplan und viel Disziplin.


Eine abschließende, zusammenfassende Frage:
Was muss ein Unternehmen können, um moderne Führung so umzusetzen, wie Sie es gemacht haben?

Es braucht Vertrauen und Mut:

  • Vertrauen in die Kollegen, im Sinne von sehr ehrlichem Dialog. Gerade auch über die persönlichen Ängste, die in einem Change Prozess immer vorhanden sind.
  • Vertrauen in sich selbst, mit der neuen Situation konstruktiv umzugehen.
  • Mut, im Sinne von Steuerung und Kontrolle abzugeben und sich auf einen dynamischen ergebnisoffenen Diskurs einzulassen. Denn wir werden erst im Nachhinein wissen, ob wir die Ziele erreichen werden und den Erfolg haben werden, die wir uns mit der Umorganisation gesetzt haben.

Wir haben jetzt erst einmal ideale Bedingungen geschaffen, die es uns ermöglichen, unsere internen Talente, Präferenzen und Kompetenzen bestmöglich zu entfalten – das heißt, wir geben uns die Chance, etwas Neues auszuprobieren. Das ist nur möglich, weil wir uns mutig auf ein Vakuum einlassen. Ob es erfolgreich sein wird, werden wir erst im Nachhinein wissen.

Ich wünsche uns und allen anderen, die mutig „Neuland“ betreten, gutes Gelingen!

Diesem Wunsch von Stefan Zimmermann schließen wir uns natürlich in vollem Umfang an.
Wir beenden in diesem Sinne auch unser Interview und bedanken uns bei Stefan Zimmermann für seinen sehr offenen und informativen Beitrag!

Zudem laden wir Sie ganz herzlich ein, bei uns vorbeizuschauen unter www.freudenstein-leadership.de.

Als Experten unterstützen wir Sie auf Ihren neuen Pfaden, die Sie mit Ihrem Unternehmen und Ihren Führungskräften in der Zukunft gehen werden, um mit mehr Sicherheit und Zielgenauigkeit auf schnellem Weg gute Ergebnisse in Ihrer veränderten Struktur zu erreichen. Wir unterstützen Sie und Ihre Führungskräfte mit unserem spezifischen Know-how auf Ihrem Weg zu einer noch besseren Unternehmens- und Führungskultur. 

Wir freuen uns auf Sie!

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