20.04.2020

Jetzt... beginnt die Zeit des „Smart-Distancing“: Was bedeutet das für Ihre Führungsverantwortung – und was nicht?

Einige konkrete Überlegungen, mit denen das künftige „Smart-Distancing“ in der Führungsrolle gelingen kann...

Die Politik diskutiert aktuell kontrovers, welche Lockerungsmaßnahmen nach dem Lock-Down, also dem strengen „Social-Distancing“, folgen sollen. Was ist maßvoll, was sinnvoll und was nützlich – für uns als Menschen, für die Gesundheit der Gesellschaft und für die Wirtschaft? Die Frage ist durchaus komplex: Denn die verschiedenen Blickwinkel haben alle gleichzeitig ihre Berechtigung – aber widersprechen sich im Detail.
 
Prof. Dr. Dr. Alexander S. Kelulé, der mittlerweile weithin bekannte Arzt und Virologie aus Halle-Wittenberg, prägte für diese Phase des „Exit“ aus dem „Lock-Down“ den Begriff eines nun notwendigen „Smart-Distancing“.

Für Führungskräfte heißt das: Wir agieren im Unternehmen wieder schrittweise zusammen, mit mehr Kontakt. Und das sollte möglichst „smart“ geschehen!
Es kommt also eine neue, gänzlich unbekannte Phase auf uns zu, und unseres Erachtens heißt das für Führung erst recht wieder: Orientierung geben, aufmerksam und achtsam sein, wertschätzend auf sich selbst und die Mitarbeiter eingehen. Denn es wird weiterhin „anders“ sein als vor Corona…
 
Welche „Führungsverantwortung“ trage ich also als Führungskraft letztlich im Smart-Distancing und welche nicht? So sehen wir das...

Was auf jeden Fall in Ihrer Verantwortung liegt:

1. Nehmen Sie ganz bewusst die Verantwortung für sich selbst wahr:
Überprüfen Sie in einer stillen Minute für sich selbst: „Wie geht es mir jetzt gerade?“: Wie offen und mutig bin ich, um die neue Situation der Öffnung anzugehen? Wie stark beanspruchen mich die veränderte Situation und der völlig neue Tagesablauf? Wie stark beanspruchen mich die Fragen und die Ängste der Mitarbeiter? Was genau mache ich jetzt anders in der Führung? Was macht mich unsicher? Wo könnte ich Unterstützung gut gebrauchen? Was ist bislang richtig gut gelungen, worauf bin ich stolz?

2. Befolgen Sie selbst die präventiven Maßnahmen (Mundschutz tragen, Hände waschen, Abstand, etc.), denn:
Mit Ihrem Verhalten sind Sie Vorbild. Sie üben eine nicht zu unterschätzende Wirkung auf Ihre Mitarbeiter aus! Als Beispiel:

  • Nehmen Sie die Präventivmaßnahmen selbst auf die leichte Schulter, werden einige Mitarbeiter Ihre Haltung adaptieren. Sie bekräftigen Mitarbeiter in der fatalen Sicherheit „Mir passiert ja schon nix“.
  • Andere Mitarbeiter werden von einem „Auf die leichte Schulter nehmen“ beängstigt sein, sich unwohl am Arbeitsplatz fühlen, nur ungern ins Unternehmen kommen.

3. Geben Sie Richtung vor:
Informieren Sie alle Mitarbeiter sehr zeitnah, welches Verhalten Sie genau von ihnen in der neuen Situation erwarten (und schätzen werden), welches Verhalten Sie während der nächsten Zeit als „No-Go“ einstufen, d.h. welches Verhalten Sie auf keinen Fall sehen wollen (und auch kein Verständnis dafür zeigen werden). Dies gilt vor allem für alle die Verhaltensweisen, die vor Corona in Ordnung, üblich und gang und gäbe waren – und es jetzt eben nicht mehr sind!

4. Unterstützen Sie neue sinnvolle Ideen Ihrer Mitarbeiter, die die Situation erleichtern könnten, seien Sie dafür aufmerksam und achtsam:
Gehen Sie in dieser Krisensituation weiterhin intensiv und individuell auf Ihre Mitarbeiter ein!
Überlegen Sie: Was braucht Mitarbeiter A, was Mitarbeiter B, was Mitarbeiter C, um für die nächsten Wochen arbeitsfähig zu bleiben (bzw. zu werden)?

  • Mitarbeiter A braucht vielleicht ein Gespräch darüber, welche konkrete Planung für die kommende Woche angedacht ist, und ob es neue Einschränkungen, Präventivmaßnahmen, usw. geben wird.
  • Mitarbeiter B will z. B. über seine Ideen sprechen, wie in der veränderten Situation Arbeitsabläufe, Kommunikation in der „Schicht“ etc. konkret verbessern werden könnten.
  • Mitarbeiter C benötigt einen vertraulichen Austausch zu seinen persönlichen Sorgen, Ängsten, Nöten oder über ihn beunruhigende Beobachtungen im Team, etc.

5. Sprechen Sie Regelverstöße gegen die gesundheitlichen Präventivmaßnahmen unmittelbar an - aber sanktionieren Sie angemessen:
Zeigen Sie kein gut gemeintes Verständnis für Regelverstöße. Schauen Sie nicht weg, wenn die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter davon abhängt!
Klären Sie gesundheitliche Regelverstöße im Vieraugengespräch und kommunizieren Sie das Ergebnis aus dem Gespräch Ihrem Team. Sprechen Sie gravierendes Fehlverhalten direkt im Team an - natürlich ohne Einzelne bloßzustellen - und nehmen Sie das als Anlass, Ihre Ernsthaftigkeit nochmals vor dem Team zu verdeutlichen.

Überprüfen Sie jedoch zu folgenden Themen Ihre Verantwortung…

Vielleicht raubt Ihnen die eine oder andere nur vermeintliche „Verantwortung“ Ihre persönliche Energie, die Sie gerade für Ihre Führungsrolle ganz dringend benötigen. 

1. Setzen Sie sich gerade jetzt nicht unter Druck, „alles“ & „sofort“ wissen zu müssen:
Das, was Sie jetzt wissen müssen, ist: Welche Menschen lade ich ein, um gemeinsam eine gute Lösung zu finden? Ihre Rolle ist also, die beste Lösungsfindung zu moderieren – und nicht alles selbst wissen und können zu müssen.

2. Muten Sie Ihren Mitarbeitern auch in der schwierigen neuen Situation Spielräume und Möglichkeiten für selbstbestimmtes Handeln zu:
Achten Sie darauf, dass Sie nicht in einen „Erste-Hilfe-Modus“ verfallen. Das heißt: Geben Sie nicht alles selbst vor, werden sie nicht zu einem „Lösungs-Automaten“, bei dem jeder Mitarbeiter – ohne selbst zu denken – oben einfache Fragen reinwirft und dann sofort unten seine Lösungen „herausholen“ kann!

3. Sobald Sie mit Ihren Mitarbeitern Aufgaben vereinbart haben, tragen diese auch Verantwortung: Das klappte bisher gut und funktioniert auch in der Unsicherheit der Krise!
Entziehen Sie Ihren Mitarbeitern also gerade jetzt nicht die Verantwortung für ihre eigenen Aufgaben. Achten Sie darauf, dass Sie aufgrund eines eventuell übergroß gewordenen Sicherheitsbedürfnisses, innerem Perfektionismus oder eigener Angst vor Fehlern nicht alles an sich ziehen – und alles selbst machen.

4. Verfallen Sie nicht in übertriebene Fürsorge, in „Überzuständigkeit“:
Spielen Sie nicht den gut gemeinten Helfer oder sogar den Retter, wenn Sie keiner dazu auffordert. Sie nehmen damit Ihren Mitarbeitern die Verantwortung weg, die sie für sich selbst tragen und in der Regel auch selbst tragen wollen. Sonst führt es unter Umständen dazu, dass sich Ihre Mitarbeiter von Ihnen mit einem unfreundlichen Wort abgrenzen werden.

5. Lassen Sie auch mal schlechte Laune zu, wenn sie angebracht ist:
Versuchen Sie nicht, auf "Biegen und Brechen" eine künstliche Harmonie herzustellen, nach dem Motto: „Je schlimmer es wird, umso schöner muss ich die Situation reden und Probleme unter den Tisch kehren.“ Auf diesem Weg erzeugen Sie bei Ihren Mitarbeitern einen inneren Widerstand. Unterschätzen Sie nicht das Bauchgefühl der Mitarbeiter: Die Mitarbeiter nehmen diese Diskrepanz sehr wohl wahr – Ihre Glaubwürdigkeit und Vertrauen schwinden so leider.

6. Lassen Sie Konflikte zu, aber versuchen Sie nicht, Klärungen auf „später“ zu verschieben:
Gerade in der Krisensituation haben geklärte Konflikte eine äußert wirksame und positive Wirkung auf die Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter. Bestehen Sie nicht darauf, die "einzige Wahrheit" gepachtet zu haben. Aber: Sprechen Sie Konfliktsituationen zwischen Einzelnen - die sich in der jetzigen Ausnahmesituation besonders schnell zuspitzen - so schnell wie möglich an und helfen Sie den Konfliktpartnern, ihre Situation mit einer klaren Vereinbarung zu klären. Verschieben oder verleugnen Sie Konflikte nicht, unter dem Vorwand „Da tun wir jetzt nix, denn normalerweise gibt es das Problem ja nicht“. Es besteht die Gefahr, dass Sie sich damit eine „After-Corona-Tretmine“ legen, die irgendwann explodiert.

7. Lassen Sie Abgrenzungen im Team zu:
Laden Sie Ihre Teammitglieder ein, an einem neuen WIR-Gefühl teilzuhaben – nach dem Lock-Down ist die Zeit dafür günstig. Aber: Wenn einige Mitarbeiter sich selbst noch etwas vom Team abgrenzen, lassen Sie dies bitte zu. Hartnäckiges Insistieren gegen „selbst-gewähltes Außenseitertum“ ist Druck und führt zum Konflikt. Gehen Sie vielmehr mit Ihrem committeten Team als Beispiel für gute Zusammenarbeit voran. Die Chance ist größer, die Mitarbeiter für das Team zu gewinnen, wenn Sie ihnen die Zeit lassen, sich aus sich selbst heraus anzuschließen.

8. Überprüfen Sie Ihr Selbstbild:
Überprüfen Sie bitte für sich selbst, ob außergewöhnlich große Hilfsbereitschaft Ihrerseits nicht auf einem falsch verstandenen Selbstbild beruht. Sie begeben sich in eine gefährliche Abhängigkeit, wenn Sie z.B. von dem folgenden Selbstbild angetrieben werden: Ich bin als Chef immer sympathisch, immer fürsorglich, immer hilfreich und immer gütig … einer, der „immer“ eine offene Tür für „alle“ und „jedes“ Anliegen hat...
Die Gefahr dabei ist, dass Sie im Falle des Falles für reale und dringend benötigte Hilfestellungen zu wenig Kapazitäten haben bzw. Ihre Differenzierung darunter leidet, wo Ihre Unterstützung dringend benötigt wird und wo nicht. Im schlimmsten Fall erleben Sie eine physische und psychische Überforderung in der Krisensituation.

9. Begegnen Sie den privaten, familiären Sorgen und Problemen Ihrer Mitarbeiter als Zuhörer:
Haben Sie für diese Sorgen ein offenes, ernsthaft interessiertes Ohr. Aber: Bleiben Sie Zuhörer, maximal Tippgeber. Lassen Sie vor allem bei den privaten Problemen die Lösung bei demjenigen, der Ihren Rat gesucht hat. Und: Tipps von Ihnen sind Angebote – die der andere annehmen kann, aber nicht muss.

10. Versuchen Sie nicht gerade jetzt, die Ihnen seit langem bekannten „Problemdenker“, „Zauderer“ und „Jammerer“ zu bekehren und zu viel Zeit für diese Personen aufzuwenden: 
Problemdenker benötigen gerade in Krisenzeiten klar kommunizierte Regeln, auf deren Einhaltung Sie sich konzentrieren sollten.

Und, wozu wir inspiriert wurden:

Das „Smart“ aus dem Begriff „Smart Distancing“ in eine neue Bedeutung für ein zur Situation passendes Führungsverhalten zu formulieren…

S ...

Geben Sie Sicherheit und kommunizieren Sie so offen und konkret wie möglich!

M ...

Erzielen Sie der Situation angemessene, messbare Ergebnisse, in einem Rahmen, in dem es Ihnen und den Mitarbeitern gut geht!

A ...

Seien Sie authentisch, aufmerksam und achtsam, damit Ihre Mitarbeiter auch in dieser schwierigen Situation noch Spaß haben, gemeinsam die Ziele zu erreichen!

R ...

Geben Sie Richtung für ihre Mitarbeiter und bleiben Sie realistisch - in dem, was möglich ist und in dem, was nicht möglich ist!

T ...

Geben Sie sich (und Ihren Mitarbeitern) die Zeit, die für die neue Situation nötig ist – es wird sich wieder verändern!

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen: Bleiben Sie „smart“ in Ihrer Führungsrolle!

Sie finden diesen Newsletter sowie weitere detaillierte Informationen zu unseren Themen unter https://www.freudenstein-leadership.de/news/

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